❶ 出版物的營銷手段大體有哪些，各自有什麼特點，有哪些具體案例
注意力經濟(attention economy)又被形象地稱作「眼球經濟」，注意力經濟的思想最早出現於對大眾媒介的分析。美國著名傳播學家麥克盧漢指出，注意力是媒體的一種資源。它的特點是：稀缺性、不可復制性、從眾性、傳遞性。注意力經濟通過眼球爭奪吸引用戶的注意力，使消費者的注意力轉化為購買力，從而獲得更大商業利益。
在注意力經濟時代，如何更好地開發注意力資源，提升出版物的內容質量，提高出版企業的實力，打勝「眼球爭奪戰」，是每個出版企業需要思考和解決的重要問題，也是出版業持續發展的關鍵。
例如，消費者到當當網站購書的時候會看到網站為消費者定製的各種廣告，如與消費者所購圖書相類似的其他圖書、消費者可能喜歡的圖書、熱賣的新書等。以此吸引消費者的眼球。這種通過售賣注意力而吸引用戶的廣告模式日益受到企業的重視。
4P理論
本文的出版物營銷基於市場營銷學中的經典理論——4P理論進行，即以產品（Proct）、價格（Price）、渠道（Place）和促銷（Promotion）為核心的營銷策略。當一個營銷活動中的產品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略合理時，那麼這個營銷活動將取得成功，其營銷目的將得以實現。在新的經濟大背景與出版物市場環境下，4P理論依然適用於出版物的銷售活動，但必須指出的是，隨著經濟大背景與出版物市場環境的不斷變化，4P理論的策略內容與實施方法也在不斷地發生著變化。注意力經濟背景下的出版物營銷工作需要更多的創新和創意來與4P理論進行有機的融合。
眼球經濟下出版物營銷4P 理論之運用
Part.1
出版物營銷的產品策略
01
創新選題策劃
實行產品經理制，把出版物作為產品進行經營，根據市場對產品的需求，從敲定選題到制定相應的裝幀設計、文案、定價等產品要素，乃至預測產品進入市場後的利潤狀況，打磨包裝出符合市場需求的產品，並跟進後期推廣、銷售的整個過程。隨著出版市場競爭的加劇以及讀者的需求的日益多樣化、個性化，選題策劃不再僅僅是出版的一個環節，而是對於整個出版流程的統籌規劃。出版企業只有主動貼近市場，優化出版流程，加強對於各出版要素的控制，依據讀者需求進行出版物的全面策劃，才能打造出具有市場競爭力的出版產品。這就要求產品經理統籌所有環節，對現有出版資源進行合理調配，傳達產品理念、強化流程執行，並對出版各個環節中產生的成本、費用進行跟蹤監測，設法降低成本，增加利潤。
例如：磨鐵圖書是產品經理制度的首創者。磨鐵在打造朱德庸所著《大家都有病》時，由產品經理負責的團隊先敲定了編印發所有細節流程，然後對內容進行繁簡互換、校對排版、封面製作，與印刷廠、油墨供應商、紙張供應商等商議確認，繼而在圖書印刷的同時，通過微博平台、視頻製作、新書發布會等方式進行立體化營銷，在短短2-5天之內完成了從僅有電子書稿到圖書上市的全部過程。這本暢銷書的成功是將出版物當成產品進行全流程市場化運作的大膽嘗試。
02
創新出版內容
1、差異化策略：
即尋找細分市場，打破思維定式培養逆向思維，採取內容異質策略，避免出版內容同質化。例如：清華大學出版社在2011年1月出版的《輸在起跑線上的哈佛男孩》就是一個通過逆向思維實現出版暢銷的典型案例。這本書主要講的是一個從小成績不好，卻最終取得令人矚目成就的男孩於智博的成長經歷。這本書的主人公在年輕時成績並不優異，但經過不懈的努力與勤勞刻苦的學習，他在21歲時就在戴爾公司的重要部門任職，還曾是花旗銀行的「全球領袖計劃成員」之一。這本書通過這個真實案例告訴我們，一個人的成功靠的是堅持不懈的努力而非先天的聰明才智，所謂的「不能讓孩子輸在起跑線上」的觀點並不一定正確。這樣的觀點和曾經風靡一時的諸如《哈佛女孩劉亦婷》之類的勵志書籍有很大不同，甚至反其道而行之。這樣的教育模式和成長模式與人們以往推崇的教育模式有很大差異，這就容易引起讀者的好奇心和興趣。
2、內容精品策略：
精品策略也即提升出版物的內容質量，打造精品內容。雖然在當今的市場化潮流下，成功的營銷策劃和裝幀設計對於出版物的暢銷起著越來越大的作用，但是出版物的暢銷仍要以好的內容質量為前提。
廣西師范大學出版社北京貝貝特公司的「理想國」品牌就是以富有文化底蘊的優秀作品感染讀者的典範。該品牌做每一本書都基於文化層面的考慮，雖然並非每一本書都是暢銷書，但是每本書都力求達到市場效益和社會效益結合的最大化。該品牌擁有蔣勛、舒國治、陳丹青、梁文道、白先勇、董橋等知名作者，意在通過一些在時代喧囂中引人思考的好書，喚醒讀者對於理想的熱情。貝貝特始終堅持文化擔當，以諸多高質量出版物塑造了獨特文化品牌。
03
創新出版形式
創新出版形式，就是要通過別具一格的設計，更恰當地表現出版內容，更迅速地吸引讀者眼球，更好地為出版內容服務。要通過創新出版形式，達到迅速傳遞內容信息、展示出版物藝術性、激發讀者閱讀興趣的效果，最終促成讀者購買，促進出版物的銷售。
幾米所著《世界別為我擔心》的巧妙設計值得借鑒。在這本書的封面上，一個小男孩趴在一隻被蒙上雙眼、束縛了手腳的大灰兔上。這個意象具有豐富的涵義，象徵著現實生活中的我們，被捆綁的手腳和被蒙蔽的雙眼就像生活中的諸多無奈以及不可控的因素，對未知、對跌倒的恐懼導致我們有了諸多對生活、對外界、對自己、對他人的擔心與質疑。封面上的繪畫既貼切這本書的主題，又以明亮的顏色吸引了讀者的眼球。同時，以橙色為基調、形式新穎的腰封也為這個充滿創意的封面添加了更多新鮮的元素，使得這本書在眾多圖書中能夠迅速被讀者發現。這本書以合適的裝幀、豐富新穎的內容、鮮明的色彩刺激讀者的感官，以其可感度和吸引力凝聚了讀者的注意力，使讀者產生了新鮮感、親切感和認同感，刺激了讀者的購買慾望，促進了該書的暢銷。
❷ 你認為,目前出版物發行〈批發零售〉單位在經營活動中違反規定發行的問題主要有那些怎樣才能防止或杜絕...
有與出版物批發業務相適應的發行人員，法定代表人或者主要負責人應當具有中級零售其他出版單位出版的出版物，須按照本規定第八條、第九條或者第十條、第
❸ 企業該如何在激烈的市場競爭中生存和發展
企業該如何在激烈的市場競爭中生存和發展？企業要具備核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中求得生存與發展，企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析具體有以下10個競爭力：
一、員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體--員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
二、決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
三、組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來?
四、文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。
五、流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
六、品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
七、夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
八、渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
九、價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
十、創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，創新競爭力既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。
❹ 小經銷商如何能做大做強
一、要具備好的理念 新聞品牌的經銷商要成為一個大而強的區域王者，做大是基礎，是前進的第一步，做強才是最終的根本，我們常說理念決定著思路，思路決定出路，經銷商要做到大而強，必須要有好的思路引領自己的行動的方向，只有正確的方向了才能是自己的行動逐步接近目標，而這所有一切需要經銷商具備好的理念即經銷商的經營思路、營銷意識、合作態度、管理模式和方法等等。 在現代企業進行營銷活動中在對選擇經銷商時，對經銷商選擇的第一要素正在發生著根本的變化，過去看中的是銷商的規模實力，而如今看重的是經銷商的理念是否和企業一致，尤其是那些優秀的企業更是如此，因為只有經銷商的理念和企業一致，在思路和目標上才能和企業保持同步發展，減少合作過程中的摩擦，使雙方才能在合作中快速發展實現雙贏的結果，因此，對於任何經銷商而言，是否有好的理念是問題的關鍵，要想使自己做到大而強，做大是邁出向強前進的第一步，選擇一個優秀的企業，擁有一個好的產品，是經銷商做大的先決條件，好的理念無疑可以為自己的發展快速找到一個可靠地靠山，為經銷商做到大而強建立基礎保證。 二、要有合作意識並善於合作 現代企業經營管理講究分工協作各用所長，天下的生意都需要在各方的相互支持下才能有完美的結果，而這所有的一切都需要合作。經銷商作為企業連接市場中間環節的一個樞紐，上要和企業經常打交道，下要和各級分銷渠道的成員時時打交道，經銷商的這個地位和性質要求經銷商首先必須具備合作意識，因為只有和企業合作好和渠道成員合作好生意才能長久，其次經銷商作為企業的一個區域市場的組成部分，廠家的一些列促銷活動需要經銷商協助落地和落實，而經銷商在進行市場推廣活動時又需要廠家給予必要的理解支持和渠道成員的幫助，尤其是經銷商時時要和渠道的成員合作，時時要面對各種各樣的渠道成員，這要求經銷商要善於和他們合作，只有合作的好了，才能企業、經銷商和渠道成員相得益彰，各取所需，經銷商才能在走向大而強的路上更加穩健。 三、要選擇好合作夥伴 曾經有這樣一個故事，一個年輕人，問一個大師，「我怎麼才能成為一個百萬富翁呢？」大師回答道：「你都和什麼人在一起呢？」，年輕人道：「我都和一些和我一樣的人在一起」，大師回答道：「你想成為百萬富翁，那你就和百萬富翁們在一起」，年輕人又問道：「我怎麼才能成為一個千萬富翁呢？」，大師回答道：「那你就和千萬富翁們在一起」。這個故事給我們一個簡單的寓意就是，你想成為一個什麼樣的人就需要和什麼樣的人在一起。對於經銷商而言這個道理同樣適用，作為一個經銷商要想成為一個大而強的經銷商，就選擇和優秀的企業進行合作，和優秀的品牌企業一起成長。人們常說選擇比努力更重要，作為經銷商選擇一個優秀的企業，才能在和優秀的企業在成長中學習優秀企業先進的管理方法、先進的營銷意識和超前的經營理念，才能藉助和利用優秀企業的優秀品牌為自己的上升通道搭建一個好的發展平台，如果選擇一個糟糕的企業，錯誤的決定，在錯誤的方向上是不會有好的結果。 四、要建立自己的營銷管理模式 新聞品牌成功的經銷商都有著自己的獨到營銷管理模式，這個營銷管理模式是經銷商的「獨門秘籍」，也是經銷商的看家本領更是經銷商獲取利潤的法寶，俗話說「沒有規矩，不成方圓」，對於經銷商而言營銷管理模式的確定，意味著經銷商渠道建設、產品品項組合搭建、營銷系統結構、組織運作流程等等方面確定，這是一個取捨的過程，也是經銷商在面對眾多產品進行選擇與否的一個參考標准，如果缺少這樣一個營銷管理模式，就很容易是經銷商在面對眾多的誘惑時不知道取捨。見到什麼賺錢就想做什麼，結果最終是經銷商偏離自己主業和發展方向，「撿起芝麻丟了西瓜」，難以在專業化的道路上構建出自己的優勢，無法吸引優秀企業的注意，也就失去了做到大而強的機會。 五、要做好終端渠道的服務與掌控 企業選擇經銷商其中的一個重要的標準是經銷商的渠道掌控能力，可以講對渠道的掌控能力是企業選擇經銷商的一個原因所在，但是，在現實中我們經常可以發現，許多經銷商在跟企業進行合作是問的最多是企業可以給自己支持多少業務員？認為只有企業支持業務員這個生意才能做好，其實，這是經銷商對自己渠道成員和終端掌控能力不強的一種表現，也是經銷商弱勢的一種體現。 作為一個企業之所以經銷商，其目的是藉助經銷商等等網路渠道實現快速的分銷，一個強勢的經銷商可以在短時間內讓自己的產品鋪到自己所轄的任何一個渠道中，完成與消費者見面的目的，實現銷售的可能性，而作為一個經銷商要成就自己的強大，其必須具備這個核心競爭力，這個核心的競爭力就是經銷商對渠道成員的終端掌控能力，因為對於經銷商這個群體來講若論資金實力、人員隊伍還是其他和企業相比很難占據優勢，而若論天時、地利、人和無疑是經銷商占據更多的優勢，這也是經銷商容易打造自己核心能力的地方，而要做到這樣這就需要經銷商在自己的渠道建設上一是要讓自己的渠道成員有利潤可賺，二是通過對渠道成員的服務讓自己的渠道成員沒有後顧之憂，是渠道成員信賴和支持自己，這樣，經銷商才有和優秀企業長久合作，強大自己的資本。 六、要有強烈的進取心 小富即安是一種生存狀態，不斷進取也是一種生存狀態，然而在市場日益競爭的今天，對於經銷商而言不進則意味著倒退，意味著被對手超越，作為一名經銷商要想是自己做到大而強，就必須不能滿足於自己目前的現狀，時刻保持強烈的企圖心和進取心，使自己的眼光看得更遠，使自己的目標更大，這樣才能使自己在一次成功之後去追求再一次的成功，把自己時時刻刻放在失敗的邊緣，使自己時刻有著強烈的危機意識，而促使不斷地努力去尋找新的目標，實現自己做大做強的目標。 七、要建立一支銷售團隊 一提到建立銷售隊伍，很多經銷商要麼擔心費用開支太大，要麼擔心無法養活業務人員，不願意去找人建隊伍，固守著自己的「夫妻店」的模式，事情的結果就是自己永遠再做一個小老闆，因為「夫妻店」註定無法做大，個人的力量再大也終有到頭的時候；而還有一部分經銷商就是願意招人了也往往是讓自己的兒子、媳婦要麼是親戚朋友加入，沒有任何經驗也沒有經過任何培訓，都是邊學邊干，至於所學的對與不對，都不重要，關鍵是能按照老闆的旨意幹活就行，老闆也想當然的認為自己這些「散兵游勇」就是自己的銷售隊伍，而最終的結果是這些經銷商可能做大了，但是只是表面上的大，一旦碰上個風吹草動，就鳥作獸散，這是因為「散兵游勇」難以做強，因為強大需要有穩固和專業的基礎，因此作為一個經銷商要想實現自己大而強的目標，必須建立一支完整的銷售團隊是，這支隊伍要有管理的制度、運作模式，專業的分工，人員要經過培訓有專業的技能，只有建立這樣的銷售隊伍，才能經銷商進行專業的市場運作，才能更好地領會合作企業的意圖，也才有好的優秀的企業願意與之合作，也只有這樣才能使經銷商從日常的事物中解脫出來，著眼於思考自己為了的發展前途，實現自己走向強大的願望。 八、要強化產品推廣的能力 優秀源自平凡，平凡孕育著偉大，任何一個產品都不是天生下來就是暢銷品，其產品的發展永遠在遵循著一個由不暢銷到暢銷再到熱銷的軌跡，很多的經銷商當看到曾經找到自己代理的產品在別人的手中成為暢銷品時，總是會充滿遺憾悔不該當初，其實這側面反映了很對經銷商在推廣產品能力上的薄弱環節，其實這種遺憾完全沒有必要，機會總是垂青有準備的人，每個企業每年都會不斷地推出自己的新產品，而作為經銷商只要不斷強化自己產品的推廣能力，機會總會降臨，對於經銷商而言推廣新品的能力越強，打造成功的新品越多，對市場上網路商的影響力就越大，對企業的吸引也越大，經銷商取得支持的可能性就越大，走向大而強的可能性就會越快。
❺ 怎樣採取合作共贏，把市場做大做強
狼在捕獵時，可與其它動物合作，共同分享獵到的獵物。它們認識到把別人的特長拿過來用，可以產生更好的效果，營銷也是如此，只要能開拓市場，就應該與一切可以利用的人或物合作，以此求得發展。
在全球經濟趨於一體化的今天，企業通過合作實現發展已成為一種趨勢。團結就是力量，這是世界范圍普遍適用的真理，企業之間通過縱向兼並或橫向聯合實行同盟競爭戰略，以期雙方共同做大做強，實現發展，這是現代企業發展的特點。
提到西鳳，就會讓人想到好貓，提到好貓，就不得不想到一個人——王延安。正是他，勇於出擊，劍指「江湖」成就了一代偉業。他說：「關鍵時刻，我們要敢於拼搏，如果收劍而走則是無功而返。狼道與好貓酒業的企業精神不謀而合，好貓酒業這支團隊正是當今白酒行業的新一團，這個軍人出身的好貓酒業的團長，就是要力爭讓好貓西鳳雙劍長勝、雙贏共同做大做強。」而正是通過頻頻出招，好貓才鑄就了今日大勢。
2001年，國家對煙草消費稅的調整使陝西寶雞卷煙廠面臨巨大壓力，如何規避風險繼而拉動卷煙事業跳出囹圄，從而通過多元化的發展獲得新的經濟增長點，成為擺在風雲一時的陝西卷煙廠面前的最大問題。而此時的王延安就是台前幕後籌劃人之一，他開始了陝西卷煙廠與西鳳酒廠的聯姻之路，並組建了好貓酒業營銷公司。
好貓煙由於其產品的特殊性，不可以直接做廣告，必須通過其他商品來增強消費者對好貓品牌的認知度，提升品牌價值。而西鳳酒是中國四大名酒之一，在業內已具名牌效應，只是潛力還沒有被完全開發出來。如此一來，如果好貓和西鳳聯姻，吸煙喝酒的消費群體可以互補，賣煙賣酒的渠道資源可以互補，這樣的營銷模式正迎合了「煙酒不分家」的傳統消費習慣。後來的發展證明，王延安的這次行動催生了好貓，助長了西鳳，二者取得了共贏的好局，同時也做大了自己。
真正的成功者是拉著對手一塊前進的人。對於營銷人而言，能實現雙贏或共贏，是其走得更遠的前提和基礎，也是企業社會責任感的具體體現。
❻ 如何才能在市場競爭中取勝
只要是有個好的市場觀念肯定能有助於市場競爭，即使暫時居於劣勢必有東山再起的時候，如果是市場觀念跟不上即使再強也避諱在市場競爭中居於劣勢甚至是被淘汰，不過沒那麼容易既然人家能做那麼大那麼強肯定也是市場觀念有很多的可取之道的
❼ 如何做好產品市場，在這競爭激烈的行業中如何搶占市場份額
市場狀態是客觀的必然，不會因個人的意志而轉移。正如我們吃魚，魚刺魚肉客觀同在，魚刺不會自動消失；想吃魚肉，就要面對魚刺；吃好魚肉又不被魚刺哽喉，不在魚，在於人。服裝市場殘酷搏殺的狀態是客觀的必然，競爭失利不該歸罪於市場殘酷，而在於人的心態，因為心態決定人的行為。同行相爭是山，決勝市場就是移山。你沒有移山大法，"山不過來，我們過去"。因此，決勝市場，首先要擺正自己的心態。 現代銷售其實是一個心理營銷的過程，即所謂的攻心。孫子曰：兩軍對壘，攻心為上。而我們做品牌專賣的首先要攻的就是自己的心，即要轉變自身的觀念，冷靜應對市場！ 經濟學家說，特許經營是有史以來最成功的營銷概念，是21世紀的主導商業模式。可是，特許經營品牌專賣的市場優勢在我們許多代理商、終端商的經營中卻沒有體現出來，是經濟學家大腦短路了嗎？ 當然不是，而是我們沒有真正理解和恪守特許經營的游戲規則。所謂特許經營，就是總部授權許可加盟店經營總部的產品和服務，而且加盟店的標志、店名、商標、經營標准、產品和服務的質量標准、經營方針等，都必須按照總部的全套模式進行。簡單來說，特許經營的核心就是統一！加盟商接受委託（購買）的不僅是商品，而是整個模式。而這整個模式正是總部經過長久反復的實踐印證、具有絕對科學和事實依據的成功模式。所以，特許經營實質是一個"拷貝成功"的過程。 有的代理商片面追求加盟店的數量，盲目擴張，一味追求業績的水平增長（即全省總業績的增長），而不考慮單店業績的垂直增長；招商加盟不做任何調查研究，來者不拒。結果開設的銷售終端雜亂無章，良莠不齊。幾年下來，力氣花了不少，開三家倒兩家甚至不斷縮水，然後就開始怨天尤人。這就叫急功近利，殺雞取卵，不留後路。這種人缺乏把握市場的全局眼光、長遠眼光，沒有系統的營銷策略。 代理商選定加盟的品牌後，首先要深入認真地理解總部的經營模式、經營理念、品牌文化、品牌特性和品牌的市場定位；然後再根據所掌握的確切信息，對轄區的市場進行戰略規劃。正如戰場的將軍規劃要攻佔的領地一樣，要制定全局、長遠發展的建設策略，切實執行。有了良好的建設策略，招商加盟就成竹在胸，可以有條不紊地開展。招商加盟一定要把好質量的關，嚴格挑選加盟商，不要急功近利，給自己種下後患。 做完招商之後還要及時跟蹤維護，督促、協助終端嚴格貫徹特許經營的模式。有的代理商只圖一時之快，以為終端一開張就萬事大吉，就可以坐收漁利；於是就不管不顧，任由加盟商去擺弄；結果下去一看，辛苦鋪設的網路，掛羊頭賣狗肉的、打著紅旗做八國聯軍買賣的、四季改行變臉的應有盡有。也有的代理商為了片面追求眼前的銷售數量，睜一隻眼閉一隻眼，只要提貨，多多益善，個個歡迎。別說形象統一，連品牌專賣都沒法保證。如此一來，跟做地攤貨、搞批發沒有本質的區別，總部殫精竭慮塑造出來的品牌號召力，在當地市場逐漸削減，特許經營品牌專賣的市場優勢更是盪然無存。不僅嚴重影響了品牌在當地的市場形象，而且給該市場的後續發展設下了難以逾越的障礙。如此開發市場，無異於自掘墳墓。 要保證終端嚴格徹底的貫徹特許經營品牌專賣的模式，就必須讓終端加盟商深刻理解特許經營品牌專賣的游戲規則，理解它強大的市場優勢和長遠的發展前景。代理商只有嚴格採取公司化運做，建立系統健全的營運機構，培養素質全面、業務專業的營銷隊伍，才能真正承擔起終端的網路建設和維護服務，確保終端網路健康良性發展，發揮最大的品牌營銷效能。 所謂維護服務，就是要求省代理商必須積極協助、督促終端全面貫徹特許經營品牌專賣的營銷模式；不斷保持與終端的交流與溝通，及時協助解決終端的實際困難；准確把握感性與理性混合的市場狀態的特點，引導終端充分利用品牌專賣的資源和優勢，爭取最大的市場份額。只有這樣，終端才能深切體會到品牌專賣贏利模式的魅力，自覺維護終端的特許經營路線，忠誠地團結在你的品牌麾下。 我們有的代理商不善於與終端保持交流與溝通，不善於開發利用特許經營品牌專賣的有效資源，甚至目光短淺，貪圖眼前小利，導致與終端客商的對抗情緒，使自己陷入孤軍作戰的境地，左支右拙，疲於奔命。試問，軍心渙散的元帥又怎麼能攻城掠池，搶佔領地呢？ 要做一個成功的元帥，先要有大帥的心態。作為區域市場的統帥，省代理商應該積極反思自己的市場運做模式，深入市場，深入終端，認真研究市場，樹立全局的觀念，抬起統帥的眼光看市場，高瞻遠矚，你才能搶占終端競爭的制高點，獲得最大的效益。 觀念一旦轉變，重要的就是如何制定有效策略，積極貫徹實施。攻克了自己的心，接下來就是攻消費者的心。
❽ 如何對批發商進行管理
轉載
如何有效管理二級批發商
在快速消費品行業，隨著深度分銷模式在一些行業實施的成功，關於渠道扁平化的一直是媒體熱鬧話題，一些所謂的營銷專家大力倡導取消二批，實施一批直控終端渠道模式和企業直控終端的自營渠道模式。筆者陷入深深的憂慮之中。筆者不否認渠道扁平化是渠道變革的方向，但為扁平而扁平，以犧牲渠道忠誠度和效率為代價的扁平化是一種陷阱。筆者認為二批不能盲目的取消，而且在大多數行業和區域市場二批的地位應加強。
一、目前傳統渠道(廠家---一批商---二批商---終端)在許多行業的區域市場還是主流渠道，二批商是目前傳統渠道中的重要成員。
二、渠道的扁平化是一項戰略工程，因區域市場特性的存在，扁平化需要一個過程。
三、二批既是批發商又是零售的一個重要環節。
四、二批數量多，輻射面廣，起到一批和廠家不能完全替代的作用。
五、某些被取消的二批並不會不再做生意，而是成為競爭對手的經銷商。
六、一批和廠商對終端控制能力不強，二批的取消，必然造成渠道體系的弱化。
七、行業性質和區域市場特性決定二批存在的意義。如二三線啤酒、瓶裝水、方便麵等品牌弱、利潤低；經濟消費水平低、市場范圍廣、終端密度低的三、四級市場產品盈利率低。較低的盈利能力無法支撐因渠道扁平化帶來的營銷成本巨增壓力。
二批，如何讓二批不再是雞肋？
有人說是二批是食之無味，棄之可惜的雞肋，在取捨之間難以決斷。不可否認，大多數二批因整體素質和觀念落後，存在的一些問題使二批的效用影響了渠道效能的提升。但二批的問題並不完全是二批的原因造成的。
一、二批普遍存在的農民意識。二畝地一頭牛，老婆孩子熱坑頭，賽過神仙樂悠悠。這是對農民意識的生動寫照。二批往往大部分都是農村進城務工人員，雖然是商人，但骨子裡還是農民，這種小富即安的自滿意識和缺乏發展意識是他們的普遍特性。筆者前段時間到北京考察啤酒市場，曾訪問過一個騎三輪車送啤酒的河南老鄉，他說來北京13年了，一直是登三輪車送啤酒每天掙個百兒八十元養活全家三口。我估計他再干20家還是這樣。目前鄭州許多啤酒二批用三輪車上午送啤酒和收瓶，下午和晚上睡覺或打牌小賭，就守著那幾個終端點年復一年。
二、二批對企業和一批信任度差。由於傳統企業鏈長，二批作為中商環節往往是被企業遺忘或忽視的環節，企業缺乏與二批的交流和溝通，二批對企業的認識和了解有限。一些缺乏發展和管理意識的一批只是把二批當成賺錢的工具加在利用，有利潤分配上隨意性大、透明度低滋生二批對一批的不滿情緒。廠家或一批在渠道扁平化進程中與二批搶奪終端資源，觸動二批利益，引起二批不滿。以上三種情況均容易生產二批對廠家和一批商的信任度和忠誠度低下。
三、對當期利潤過分看重，品牌忠誠度較低下。趨利的本性在二批身上體現得更加明顯，他們賺得起，賠不起，只看眼前，不顧長遠。賣誰的賺錢他就賣誰的，至於賣多久，他們不考慮那麼多。所以二批往往是多品牌經營，對品牌忠誠度較差。
四、終端運作能力差。二批往往資金有限、管理和服務能力差、害怕風險、不敢投入，終端渠道開發和控制能力較弱。而且有些企業自己開發的終端交給二批運作，如果監督和協助不到位，終端又會從二批手中丟掉。
五、二批短期意識強，過分看重眼前利益。對企業來說希望與渠道成員建立長期的戰略合作夥伴關系，但現實中往往是一廂情願。一些二批往往短期意識較強，缺乏長遠的利益觀念，只看重眼前利益，這種見風倒的牆上蘆葦，一旦受到競爭對手的利益誘惑就容易反水，成為與廠家渠道戰略發展的障礙。
六、品牌意識差，品牌忠誠度差。二批過分的短期趨利本性，使二批不但不重視自身的商業品牌建設和塑造，也不重視經營的品牌形象維護和提升，在追求短期利益最大化的前提下，往往是今天賣張三的貨，後天就賣李四的貨，大後天又回來賣張三的貨，甚至在廠家提供一定的促銷和利潤空間時，故意低價銷售，追求銷量提升，容易擾亂市場秩序。
加強二批管理的思路和方法
雖然二批存在著不少問題和不足，但二批仍是許多行業和區域市場無法逾越的門檻。在二批不能被一砍了之的現實下，惟有重視和加強對二批的管理才是正確的選擇。
管理二批的目的並不是讓二批對一批和廠家服服帖帖、言聽計從，而是要達到三個目的:1.二批的短期利潤和長期利潤均得到保障；2.二批對一批、廠家的信任度和忠誠度最大化；3.二批的經營能力快速提升，不斷發展壯大，迅速提升渠道效能。
要達到以上目的，不能單純依靠企業的約束制機來對二批進行被動的管理，這樣的管理不僅低效而且可能會適得其反。對二批的管理應是多角度的:一是通過企業完善管理制度，規范和約束二批的行為；二是通過深度的交流和溝通，提供超越期望的服務提高二批的信任度和滿意度；三是通過對二批能力的培養，提高其自我管理的意識和能力。
二批管理的具體方法:
一、建立完善並可有效實施的市場管理制度，這是高效管理的前提。對二批的有效管理必須建立以下制度:
1.區域市場二批選擇標准，包括質量標准和數量標准。二批並不是越多越好，也不是誰都可以做。如某啤酒企業對二批的選擇標准做了嚴格規定:
（1）至少有2輛以上三輪車或1輛以上機動送貨車；
（2）3人以上的經營隊伍；
（3）有1年以上啤酒銷售經驗；
（4）能夠接受向公司交納5000元保證金的條件；
（5）自願接受公司的管理並簽訂銷售合同；
（6）原則上年銷售額在200萬元以下的一批的二批數量控制在10個以內，200萬~500萬元的控制在20個以內，500萬元以上1000萬元以下的控制在50個以內，避免二批數量過多造成終端沖突，確保市場良性發展。
2.二批的銷售品種管理制度。對二批銷售產品嚴格明確並寫進合同，確保市場產品結構的合理性。
3.對專銷型二批的獎勵制度。
4.對低價銷售或越區銷售的二批的處罰制度。
5.對超額完成銷售計劃的二批的獎勵制度。
二、科學的利潤支付形式。科學的利潤支付也是管理二批的有效方式之一。如某企業利用利潤分期支付法，將給二批的利潤分解為多個項目，如月度返利、季度銷量獎、年終績效獎、年度專銷獎等，其實利潤支付總額並沒有增加，但利潤的分期支付卻能夠提升二批的轉換壁壘，使二批為了年終的獎勵而不被眼前競爭對手的小利所誘惑，從而有效地控制二批。
三、加強與二批的溝通與交流，建立良好的客情關系，提高信任度和忠誠度。身份再低微的人也希望得到重視和尊重。由於二批存在於渠道鏈的中間環節，在終端制勝的思想影響下，無論是廠家還是一批都把更多的精力放在了終端，忽視了與二批的交流和溝通，使二批產生不被重視的失落感，加上了解程度不夠，信任度和忠誠度也較低下，渠道體系穩固性差。為此，要加強與二批的溝通與交流，而且一批要積極地參與其中，如企業領導、營銷人員的多頻次工作拜訪、節日走訪和慰問；向二批發放企業文化手冊和產品手冊；向二批寄送公司內部報刊；請二批到企業參觀旅遊(如金星啤酒在二批合同簽訂前會邀請二批到公司免費參觀，讓二批親眼看到大企業、大品牌，提升合作信心，效果非常好)；及時處理二批異議和問題等，增進了解，增強信任度與忠誠度。
四、為二批提供完善的服務。管理是為了規范二批行為，創造良好的經營環境，而服務則是為二批創造超越期望的價值，創造差異性的競爭力。為二批提供服務主要包括:配送、鋪貨、資訊、業務培訓、促銷、終端開發、管理與服務等，尤其要重視為二批提供智力服務，使其觀念更新、能力提升，積極主動地向市場要效益。
五、提升二批的經營能力。目前二批普遍素質不高，存在觀念落後、思想保守、文化水平低、能力低下等不足。授之以魚，不如授之以漁。幫助二批提升其經營能力是對二批最大的支持。
案例:某企業為提高一批、二批經營能力，採取了一些行之有效的提升方式:一是定期召開經驗交流會，讓做得較好的經銷商現身說法，介紹經驗，二批聽得懂、用得著；二是派營銷人員帶領二批做市場，通過傳幫帶的教練式培訓提高二批的經營能力；三是召開樣板市場現場會，邀請二批到樣板市場進行現場參觀和考察，親身感受成功的方法和經驗。
六、減輕二批的市場壓力。由於能力有限，加之市場競爭激烈，二批面臨著巨大的市場壓力，影響了他們的積極性和忠誠度。企業和一批要抽出精力幫助二批緩解市場壓力，尤其是新加盟的二批。在新產品上市時，可以幫助二批進行終端開發和維護，提高二批的配送能力和服務水平，加強終端產品生動化展示和POP投入，提高終端品牌傳播效率，重視終端公關、促銷活動的實施和效果，提高品牌的認知度和消費者的消費激情，實現終端銷售的順暢，這樣必然可以緩解二批的壓力，提高二批的積極性和忠誠度。
七、為二批創造良好的經營秩序。良好的市場秩序是保證二批積極性的重要條件。要加強對市場的檢查與管理，堅決杜絕多次進貨、越區銷售、變換品種、低價傾銷等行為，嚴格處罰和堅決淘汰害群之馬。
八、為二批提供更多發展機會。人的慾望是無窮的，關鍵是如何能夠滿足其更大的願望，讓其賺更多的錢。發展才是硬道理，錢不是想來的，二批必須通過不斷發展壯大才能賺到更多的錢。企業應該通過嚴格、公平的業績考核，提高二批的發展意識，將優秀的二批逐步培養成為一級商，實現其業務量和業務能力的不斷擴大和提高。
九、滿意的利潤保障。在商言商，利潤才是惟一。對二批管理、服務最終的目的還是為了實現二批利潤增速的最快化、利潤總量的最大化和利潤增長的最持久化。針對二批的短期趨利本性，一定要滿足二批的短期利潤期望，並使其對未來的利潤有一個良好的預期。
❾ 市場如何做大做強,
我建議您首先做出自己的品牌，打造和宣傳它，然後進行招商和代理加盟。1.銷售必須先定位好消費群體，有計劃去鎖定客戶，針對客戶做出計劃書。2.做銷售首先要喜歡和了解自己的產品，其次就是了解客戶的需求，才能把自己的產品有針對性的銷售。才能把客戶需求反饋到企業，使企業能夠不斷地創新。3.我們做銷售不只是銷售產品，要把自己當成銷售顧問和專家。我們是去幫助企業解決問題和困難。最終我們會成為好的企業合作夥伴和朋友。4.不要把產品銷售做到前邊，要把客戶意見和要求徵求到，在解決問題後再說產品。這是我的一點銷售心得和建議。
1：積累你的原始資金，把每一筆掙到錢都盡量留存和運轉起來。留存，可以積少成多。運轉，可以越轉越多，如滾雪球。千萬不能賺了點就用點或者分掉。這樣永遠都會確實資金。
2:做好你的產品，或者服務。一定要做好幾個樣板客戶
，通過這幾個對你的產品或者服務非常滿意的樣板客戶再推薦客戶或者向新的客戶宣傳。這個可能是最快的辦法。
有業績了但是資金匱乏，說明內部管理存在一定問題；沒業績當然就更愁了，說明市場開發存在一定問題。小企業做大做強，關鍵就在內部管理與外部開發結合的開源節流
一、節流：加強公司的內部管理：
1、公司必須制定好基本的管理制度。
基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部門管理規定等。這些制度之所以稱為基本管理制度，是因為這是保證公司正常運營的基本保障，是必須的。這些制度對於很多小型公司來說，有的形成了文字，有的是老闆口頭通知員工，並在員工心中形成了習慣。但是，如果公司要做大做強，必須從一開始就應該形成公司的文字制度，並隨著公司的發展而不斷變化和完善。為以後公司發展成大公司，進行制度管理的法治階段打下基礎。
2、公司要極力推行人性化管理。
大公司靠制度管人，小公司靠老闆管人。所以，小型公司的人性化管理就非常重要的，人性化主要表現為老闆的人格魅力、領導魅力、處事能力、管控能力等方面。我見過很多小型公司，員工和老闆關系非常融洽，就是我們經常說的人治。人性化與人治是不一樣的，人治沒有規章制度或說制度存在於員工的心中，人性化是有制度的，但是不僅僅依賴制度，還有老闆的為人處事的作風也將起到很重要的作用。可以說，很多小型公司在開始的時候都是人治，慢慢到人性化和制度管理的階段，最後才發展到制度化管理的法治階段。
3、想方設法留住優秀的人財，促使公司快速發展。
人們常說企業最重要的資產是人，這話聽起來好像沒錯，實則不然。我們應該知道，企業的人分為4大類，第一類是人裁，就是能力很差、態度很差的人，走到那個企業都會很快被裁掉的人；第二類是人材，這種人能力很差，但是態度很好，所以企業還是留著可以用的；第三類是人才，這種人能力很強，但是態度很差，很難領導和管理，對於企業來說，這種人用得好就有很大的價值，用得不好就有很大的破壞性。第四類是人財，這種人能力很強，態度很好，這是任何一個公司都想要的人，這種人才能為公司帶來滾滾財源。那麼我們如何才能留住優秀的人財呢？我覺得除了制度和人性化管理之外，公司的快速發展需要讓人財看到希望和前景，才是留人的關鍵。另外，留住了優秀的人財，公司也才能快速的發展。二者相輔相成，相得益彰。
4、加強職業培訓
，全面提升人員素質。
這個社會生存就兩種方式：一是自己當老闆，二是給老闆打工。對於打工的人來說，主要需求有兩個方面：一是錢途，二是前途。想要錢途，主要是努力工作，業績優秀；而想要前途，就必須參加培訓，堅持學習，不斷提高自己。所以，公司要加強員工的職業、專業培訓，全面提升人員素質，給員工一個美好的前程。
5、為公司描繪一個美好的未來。
在小公司，企業理念、企業文化都沒有有效地形成，但是，我覺得企業理念和企業文化是公司的靈魂，非常重要。所以，在企業理念和企業文化還沒有形成的時候，為公司描繪一個美好的未來就顯得非常重要，它起著和企業文化一樣的作用，能夠團結、激勵公司全體人員為實現這個美好的未來而努力奮斗。而這點是很多企業和個人都能認識到的，卻都沒有落實到實處，沒有真正的執行起來。最終導致按部就班，沒有目標和內容盲目的往前走，走到哪裡算哪裡。
二、開源：積極穩妥地開拓業務市場：
1、走專業化的道路，找准公司的定位。作為一名合格的行業從業人員，應該對行業的發展前景有一定的預測能力。未來幾年，公司的發展到什麼水平和何種層面，需要有一個提前規劃並對市場的發展有一定的先知。姑且不談國際企業的影響，單單從國內及本地行業市場的趨勢將給我們帶來的不利影響的態勢下，小公司的生存就面臨著嚴峻考驗，隨時有被市場淘汰出局的風險。然而從企業性質和行業發展的經驗來看，一些專業化很強的小公司，他們憑借其專業化的服務贏得了一定的市場空間，在巨頭之間的競爭中贏得了生存。反觀我公司的前景，我們也要有很強的危機感，可以借鑒這些專業化小公司的發展道路，找准公司的定位，成為一家比較專業化、受人尊重的公司，這就需要我們對戰略規劃作出有前瞻性的設計或調整。
2、市場定位之後，開發自己的技術（產品）。任何企業尤其是小公司在發展之初都是在借用或者代理別人的東西，這只能是一個常規做法，其效益的體現全在老闆的關系網路，如果老闆關系網路比較有競爭優勢，公司會發展比較快，反之就會亦步亦趨，發展緩慢，甚至逐漸滅亡。由此可見，擁有自己的技術（產品）是公司長遠發展的奠基石。因此，我們首要的任務就是解決自己技術（產品）。這僅僅是發展的第一步。
3、擴大市場份額（針對這個問題，我們需要積極爭取，在最短時間內力爭獲得更多市場份額）。 由本地市場慢慢向外圍市場輻射，讓更多的專業人士認識公司和我們的技術。由我們找客戶轉到客戶找我們。相對來講，我們的技術先進，具有很強的競爭力，在同行之中無需更大的市場投入就可以佔領絕大部分市場。在市場開拓領域，由上級層層向下級遞進是最好的選擇。
4、加強市場管理，在現有的基礎上加大市場投入。由單一的點向面轉化。形成一個有機的管理流程。建立客戶檔案和區域客戶檔案。因為技術（產品）沒有重點與非重點之分。同時隨時監控和掌握區域內項目動態，適時調整工作重點。同時加大對區域主管部門的技術支持和投入，加大對區域客戶的培養和鋪墊投入。由個人支持向行業業內人士支持轉變。由辦公桌會議轉向技術論壇會議轉變。